Кейс: Внедрение бережливого производства в оборонной промышленности
Рассмотрен опыт ведения проектов по сокращению различных издержек при производстве продукции оборонного назначения в АО "ГОЗ Обуховский завод", основанных на принципах бережливого производства. Показаны методы и инструменты борьбы с потерями производства на каждом этапе. Продемонстрирован потенциальный и реальный экономический эффект от проектов и применения бережливого производства.
Данный материал предоставлен редакцией журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей".
Автор: Илья Андреев, начальник отдела технологий внедрения бережливого производства АО "ГОЗ Обуховский завод", г.Санкт-Петербург
Акционерное общество "ГОЗ Обуховский завод" - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпуса основного, вспомогательного и обслуживающего производств, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис.1).
Рис.1. Сварочный цех АО "ГОЗ Обуховский завод"
Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.
Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь [1, 2].
Выделим 8 видов потерь на производстве (табл.1) [3].
Таблица 1. Потери на производстве
Вид потерь [1] | Следствие потерь |
1. Перепроизводство | - Преждевременный расход сырья и материалов. |
2. Избыточные запасы | "Замороженные" деньги в запасах сырья и материалов. |
3. Брак | - Увеличение времени изготовления. |
4. Лишние движения | Увеличение времени изготовления изделия вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия. |
5. Излишняя обработка | - Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. |
6. Простои: | Увеличение времени изготовления изделия. |
7. Транспортировка и перемещения | Увеличение времени изготовления изделия из-за ненужного или избыточного перемещения изделия между производственными помещениями. |
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников | Увеличение времени изготовления изделия по причине неправильного делегирования полномочий. |
Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл.1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства. За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление [2, 4-7].
На начальном этапе работники отдела изучали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.
В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.
Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке, например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.
Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) [7, 8]. Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис.2).
Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все "узкие" места, т.е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:
- нерационально используемое оборудование;
- длительные межоперационные пролеживания;
- долгие ожидания кранов и представителей служб;
- перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.
Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния, затем строится КПСЦ идеального состояния, свободная от потерь и издержек.
Рис.2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)